meira -
建国50年来的主要成就
建国以来，特别改革开放以后，郑州卷烟厂认真总结了历史发展过程中正反两方面的历史经验，坚持“市场、效益”两大原则，以技术进步为中心，突出市场建设，狠抓产品结构调整，加大改革力度，极度大地调动了全厂职工的积极性，取得了显著成绩。具体表现在：
1、企业面貌发生翻天覆地的变化。郑州卷烟厂经过半个世纪的艰苦创业，如今已发展成为一个拥有固定资产6.6亿元，总资产16亿多元，年销售收入20亿元，税利10.3亿元的全国大型现代化企业，居河南烟草行业龙头企业地位。全厂现有主要卷烟设备380多台（套），其中引进英、德、意等国家先进设备40多台（套），设备齐全，检测手段先进，年卷烟生产能力60万大箱。
2、卷烟生产规模不断扩大，企业经济效益显著提高。建国50年来，郑烟累计上缴税金达到100多亿元，为国家建设作出了巨大贡献。1998年企业生产卷烟41万箱，比1950年1.23万箱增长41倍，产品结构不断优化，其中一、二类烟占总产量的26.38%，三、四类烟占总产量的69.04%，五类烟占总产量4.57%，改变了建国初期没有中高档烟、以低档烟为主的历史。
3、实施名牌战略，创造出“黄金叶、散花、彩蝶”三大系列名优产品。经过50多年的发展，郑州卷烟厂的众多卷烟牌号逐步发展形成了目前的“黄金叶、散花、彩蝶”3大牌号。特别是1992年以来，郑州卷烟厂开始实施“名牌战略”，不断提高名牌产品的技术含量和产品质量，用3大牌号扩大市场份额，为企业带来了丰厚的效益，促进了企业快速发展。到1998年，“黄、散、彩”3大系列产品的比重占总产量的90%以上。
4、转变经济增长方式，实现企业管理现代化。党的十五大以来，郑烟大刀阔斧地进行了企业内部改革，以改革为动力，促进生产经营持续、快速、健康发展，建立了以市场为导向，以产品为龙头，以财务管理为中心的集约型综合计划管理模式。同时，加强了综合管理的计划协调监控考核职能，调动了专业管理的积极性，充分发挥了市场营销、物资供应、工艺质量、设备技术、产品改造开发、生产调度等专业管理的作用。围绕经营方式的转变，郑烟以实施贯彻ISO9002系列标准活动为主线，以创建管理样板车间为契机，抓典型，抓样板，改变过去管理模式，推广和应用现代化的管理思想和方法，树立以财务管理为核心的新型企业管理模式，加速实现了企业管理现代化。
5、企业精神文明建设取得良好成绩。郑州卷烟厂十分重视精神文明建设，全厂干部职工的凝聚力、向心力不断增加，形成了50年来“不甘落后，发奋进取，锲而不舍，迎难而上”的艰苦奋斗精神，为企业的快速发展提供源源不断的精神动力，同时也为企业多年来赢得许多荣誉称号。郑烟1995年被国家统计局、中国企业进步中心评为全国15家“明星企业”之一，1996年被河南省委宣传部、省总工会、省经贸委评为全省烟草系统唯一职工职业道德教育先进集体，1998年被河南省政府授予省级文明单位称号。
6、多元化经营初具规模。在提高卷烟产品的质量和效益的同时，郑烟在“八五”以来加快了多元化经营发展的步伐，制定了加快发展第三产业的总体规划，组建了黄金叶实业总公司，按照“成熟一个，剥离一个”的原则，剥离附属部门，分流富余人员。目前，多元化经营已成为郑烟新的经济增长点，发展到1400余人，从事滤嘴加工、水松纸制纸、商标印刷、薄片生产、纸箱加工等综合性公司，成为郑烟发展的第二支柱产业。1998年，黄金叶实业总公司实现年销售收入4744.1万元，利润485.9万元。 发展的主要经验
1、面向市场，解放思想，转变观念，抓住机遇，着力探索企业发展的新思路。观点决定思路，思路决定出路。郑烟历史上的3次螺旋型大发展都是在不断解放思想，转变观念，探索企业发展的新思路的过程中进行的。建国后的第一次大发展，实质上就是郑烟解放思想，抢抓建国时的各种有利机遇，合并了众多小厂，使企业生产力空前提高，一跃成为纵跨西北、中南10几个省的龙头大厂。改革开放后的第二次大发展，郑烟积极解放思想，实事求是地进行了企业经济体制改革，引入先进的管理经验，激发了广大职工生产劳动积极性和创造性，使企业一跃位于行业内第4位；邓小平南巡讲话后的第三次大发展，更是郑烟面向市场，解放思想，转变观念，着力探索企业生产经营发展的新思路的具体体现。
2、实施名牌战略，以市场为导向，以科技为动力，以提高质量为重点，以增效为目的，优化产品结构。随着人们生活水平的提高，市场对“高科技含量、高质量、高附加值、价格适中”的名优卷烟要求增大。为适应这一需要，郑烟领导及时提出了“一体两翼”名牌战略发展思路，使产品牌号向“名、畅、高”发展，使名优烟产品真正成为开拓市场的“矛”，坚守市场的“盾”。郑烟产品市场覆盖全国31个省、市、自治区，并远销到东南亚、南美、俄罗斯和东欧等国家和地区。
3、深化企业改革，强化内部管理。改革开放以来，郑州卷烟厂始终坚持深化企业改革，以改革为动力，来强化内部管理，同时正确处理改革和管理的辩证关系，正确把握它们的统一。一是推广和应用以贯彻ISO9002系列标准和计算机管理为代表的现代化的管理思想和办法，加速实现企业管理现代化。二是以“精简、高效”，“以人为本”的原则，改革内部管理机构，把原来的40多个科室精简为19个。三是改革内部分配制度，摒弃了以产量为中心的计件工资制度，实行了以销量和“质量降耗”为中心的效益工资制度，加强了岗位、技能工资与企业经济经济责任制的协调统一，建立了较为严谨的处室责任制，调动了全体职工的生产积极性。四是改革企业用工制度，实行全员合同制，按照“德、勤、能、绩”四项标准提拔聘用干部。五是改革职工医疗和住房制度，不断更新干部职工中存在不适应市场经济的福利观念，牢固地树立“市场、竞争、效益”观。六是开展“学邯钢，实施成本控制”方案，以“提质降耗”为主题，大力开展挖潜节能活动，控制生产和非生产费用开支，连续7年各种物耗逐年下降，均创历史最好水平。
4、加快技改步伐，增强企业发展后劲。从“七五”到“九五”前期，全厂技术改造总投资5.5亿元，新建主体厂房（含库房）6万平方米，引进英、德、意等国家GDX1、GDX2、B1和帕西姆等卷接包装设备40多台（套），引进法国六色凹印机软、硬线各1组，安装仿科马斯制丝线和德国制梗线各1条。设备装备技术水平达到了90年代国际水平。装备水平、技术水平的提高，配套设施的完善，为企业效益水平的不断提高奠定坚实的基础。
5、导入CI战略，塑造企业全新形象。市场经济条件下的企业竞争，实质是企业形象和综合实力的竞争。为塑造企业良好形象，郑烟积极将企业形象建设导入CI战略。根据郑烟50年的发展历程，郑烟人高度浓缩地概括出具有郑烟特色的企业文化，总结提炼出“黄金时代创黄金业绩”这句话作为企业精神。同时，郑烟还通过积极支持、扶持各种社会公益事业和开展各项文体活动来扩大企业影响，提高企业知名度。全新的企业形象，不仅对内增加了企业的凝聚力和职工的向心力，而且对外还极大地提高了郑烟在社会上的知名度为企业的发展创造了有利条件。
6、发展多元化经营，寻求新的经济增长点。郑烟在积极发展烟草主业的同时，将多元化经营做为新的经济增长点，全力扶持发展。1998年出台实施了《多元化经营管理规定》，成立了多元化经营办公室，组成了集农、工、商、贸为一体的黄金叶实业总公司。多元化经营的迅猛发展，一方面为全厂经营的增长起到第二支撑点作用，另一方面为企业深化改革，分流富余人员发挥“蓄水池”作用。回顾10多年多元化经营的发展，郑烟主要采取4项措施：一是以主业为主，创办了与之相配套的工业项目；二是扶持发展黄金叶实业总公司，使之不断发展壮大，创办一些“短、平、快”项目；三是和外商合资兴办高科技含量、高附加值的项目；四是将与主业相关不密切的辅助部门，本着“成熟一个，剥离一个”的原则，整编制地划归黄金叶实业总公司经营。