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Q:以前的提的目标是短期30亿、50亿目标,而现在是提出励志打造高端白酒、百亿规模,这背后的信心是在哪里,实现目标的时间点?
我们现在更强调的是做价值,未来酒鬼酒、内参、湘泉要做价值,达到50亿、100亿只是是个数字。
酒鬼酒是名声很大、销量很小的名牌,我们在想办法去提升品牌价值。消费者对馥郁香型白酒的认可度在增强,这个是独特的品类价值,也是我们的核心竞争力之一。还有个关键点,是团队价值,要把团队建立起来,过去没有形成统一的决策。再有就是企业价值,中粮集团会不遗余力地支持酒鬼酒的发展。
我们是酒鬼酒的新团队,团队很有士气,现在目标一致。
我们有中粮背书,股东大会时中粮集团董事长提到要重点打造几个品牌,我们酒鬼酒就在其中,还会有资源倾斜。
Q:团队建设具体怎么做?
团队的关键是心态问题,平台是主导因素。内参公司成立的时候才20多人,现在有200多人,大部分是新人,重要的是信心、激情和学习能力。酒鬼酒的销售人员就比较老了,需要解决的是心态问题。
Q:对比竞争对手我们在学习他们的优势,我们现在急需改善的哪三个方面?
学习竞争对手是公司学习,学习茅台的圈层营销,学习国窖的经销和终端管理,学习剑南春宴席营销,这些都是公司层面去学习。我们现在还是注重品牌价值、品牌文化、基酒储备。
核心利益:团队的核心利益、经销商的核心利益(核心是价格)。
Q:新团队上任后要做一些变革,遇到的问题有哪些?中粮有自身的体系文化,有哪些方面它限制了我们的发展,有没有弊端?从规模发展角度看,会遇到哪些瓶颈?
变革那块没有很复杂,企业的长期发展关键是稳定,我们变革的只是管理层,下面的团队是非常稳定的。集团现在要求我们去变,去轮岗,觉得在一个地方呆久了会有惰性。
国有企业有些有弊端是因为领导人的问题,不是企业性质的问题,国企现在人员、薪酬是市场化的。内参公司算是民营体制,我去年在那里可以做的事情在股份公司也可以做。我们董事长是开放式、敢于担责的领导。国有的体制也不是一成不变的,主要还是看领导。体制的弊端可以通过人去克服。
企业发展过程会遇到瓶颈是肯定的,酒鬼酒在3-5年过程中 团队的瓶颈是不会存在的,我们是新一届的班子。
Q:疫情之后我们有哪些反思?
一是企业现金流越多越好,疫情期间倒闭的都是现金流差的。
二是单一渠道销售问题,要做到多渠道销售。
疫情影响是中间影响大,两头影响小。是不是低端酒占比要提升,这块的抗风险能力更强。
12年酒鬼会什么出问题,因为之前主要是团购型客户,基本都是关系影响,另外还受了三公消费的影响。
Q:内参是高端酒市场的追赶者,国窖当时这块做的是比较好的,我们怎么看?五粮液也想做高端酒的建设,圈子的营销是低于预期的,怎么看?
我们内参应该学习茅台 做品牌价值,学习国窖做经销和终端管理。内参公司的发展方向是学习茅台。去年去做圈层营销,去年缺的不是消费者,是缺卖酒的人,去年走进经销商、烟酒店老板的心智。
Q:我们测算高端酒7-8万吨,未来高端酒的扩容趋势是怎样的,内参翻番的过程中是抢占了他人的蛋糕还是扩容红利?
都有,同时享受了扩容红利和竞品的份额。白酒本身讲 竞品的概念没有那么强,不同酒的消费群体是不一样的。中国白酒的竞争既有分叉的又有分成的竞争。现在高端酒还处于持续扩容中。
关于大股东中粮集团
Q:中粮控制权的问题?
现在中粮集团控股是相对控股,我们也提出了加强控制权的想法,中粮后续会对此有考虑。我们既然纳入了央企的范畴,当管企业很难遇到野蛮人。中粮在其他控股企业的 比如蒙牛的持股比也很低。
Q:中粮对股份公司的考核?
酒业集团对管理层有利润考核,我们觉得在保证利润合理情况下做上去规模。去年我们提出了强调终端建设,去年是终端建设年。在做规模的同时要做好基础,做长期持续发展。
Q:中粮集团旗下的资源整合?我们的专卖店是限制了一个量,这个量是不是束缚了我们的发展,对专卖支持政策?
从经销商、销售人员角度看,争取公司资源的能力是核心竞争力。从公司角度,我们现在是采取的高效灵活、一地一策。酒鬼酒在不同地方的投入是不一样的,省外的拓展肯定是需要投入较高的。
中粮这块,是不可能打包放到一起的。不同属性的产品放到一块卖是卖不好的。酒鬼和内参是要分开,未来条件允许的话,湘泉也可以独立运作。
价格倒挂是导致套现的结果,然后再便宜卖,就会导致价格体系混乱。
Q:中粮的资源支持具体有哪些?
中粮的资源非常多,是一个逐步利用的过程,下面的企业是独立考核的。而且集团下面的企业不是都有能力或者符合要求能喝我们的酒。我们中粮董事长也提出了内循环。比如国宴用酒,红糖借助中粮资源的进去了,内参进不去是因为价格问题。中粮的领导的圈子也非常广,我们可以做圈层营销。
中粮同时可以让我们招到更好的人才,他们也给我们提供了更多的人力资源平台。
关于营销
Q:酒鬼酒是否应该加大品牌宣传、加上中粮的标签属性?
对于品牌的宣传,我们非常重视,我们坚信的是以品牌为引领。在提升品牌的高度和消费者的粘度方面,我们都非常重视。目前只有红坛有中粮背书,未来会有更多的产品被中粮背书。要做到依靠中粮但不依赖中粮。
Q:营销方面的动作?
内参:名人堂,酒鬼:馥郁会,做圈层营销。
核心终端会做联盟,给终端烟酒店做一些奖励支持,目前内参已经在做这个,内参在省内做平台商+直营商(烟酒店)。
市场这块,能建立出,今年做的比较多的是专卖店,我们做了内参的,内参现在是60家专卖店,内参+酒鬼今年新增了60家,目前内参+酒鬼是160家专卖店,未来内参+酒鬼要到500家。
优商计划:不是大商而是找优商和我们一起去做,浙江前段时间做的就是几个大商的联盟成一个优商,当地经销商入股成立联盟公司,经销商再拉烟酒店终端。是要求他们有共同的利益链,我们不会跟一个大商合作。在广东和浙江已经开始在运作了,未来江苏和西安也要做。这些优商有很好的品牌美誉度、资源、资金实力,他们合作联盟能够很好达到一个整体资源的协同,帮助扩大规模。
Q:内参在省外体量比较小,一开始铺货会比较快,可能后续还是要靠消费者建设,我们有那个名人堂,这个能展开说说吗?
内参名人堂是把具有消费酒鬼酒能力的人拉进这个圈子,做圈层营销,内参公司会专门成立名人堂团队。馥郁会是以地级市为单位,今年已经开了13场,馥郁会也是圈层营销的意见领袖,让他们帮助我们去做营销推广。圈层营销是逐步优化的过程。
Q:广告投入是否会加强?
广告投入方面,现阶段主要做经销商和终端的工作,酒鬼酒体量小还没办法铺天盖地。另外还有广告资源的问题。
产品
Q:内参销售公司的定位?
内参销售公司是我们酒鬼酒公司的销售唯一出口。内参和酒鬼管理是一体的,销售端口是分开的。
Q:产品运营重点工作的问题,对未来每个大产品期待到达什么样的价位段?
次高端是300-500,三公消费政府有个点是500以下。
酒鬼酒未来价位段要逐步提到400,省内350,省外450,主导思想酒鬼酒麻袋瓶要做300-500。红坛标价500-600,内参1200;紫檀标价600,成交价在500左右;酒鬼1856产品,成交价700多。未来还要做真实年份酒,定位600-700元。500以上做价值产品。
定位150以下会做光瓶和泥瓶的湘泉。还会做200左右的特色产品。
Q:酒鬼酒包括内参后续会不会保持价格的提升?
酒鬼酒股份公司一直在做的是保护我们的价格,让我们的价值得到有效的体现。
在努力改变价格,使得价格稳步上升的过程,所有白酒企业首要保证的是经销商以前买到的货(库存)是挣钱的。
比如酒鬼的红坛,湖南做红18,省外红20,未来红坛的成交价要到500元。传承则是以省外为主。
湖南省做生意崇尚的是薄利多销,这个是经商环境决定的,所以做省内和省外是要区分开的。
酒鬼+酒鬼在湖南省内的销售额是10亿,高于其它白酒企业,比如茅台在湖南的配额只有300吨。
湖南有6000万人,常驻在湖南的只有3000万,其余的在省外,1000多万在广东。
54度的内参酒 可能是未来的发展方向,还有大师酒、高尔夫酒,将作为内参的协助产品。
我们湘泉一年是2-3千吨,湘泉现在的订货量到10月份都发不完。
基酒的问题会随着品牌价值的提升解决,如果内参的占比提升,整体就会提升。
Q:酷客白?
酷客白今年4月上市,酷客白是走年轻化的路线,酷客他们营销经验丰富。补充我们的消费渠道,酷客白是我们和他们合作做的产品,只能做我们馥郁香的产品。酷客提出了很大的销售目标。
Q:酒鬼酒的洞藏是特色,咱们酒鬼酒和珠海在合作上不太成功,什么时候我们可以重启超高端的产品?
和珠海还在打官司,洞藏当时是为了迎合收藏热,目前还在研究洞藏是否还是和力推。洞藏这个概念行业内提的越来越少,酒放到洞里面是不是真的会提升品质从科学上真的还没有论断。
内参+酒鬼+香泉 品牌的覆盖度已经非常完善了,另外去单独做一个新品类开发需要考虑。
关于产能
Q:中粮全力支持、内部加大宣传,我们自己又开内参专卖店,我们的产能能跟上吗?
Q:上半年交货量不大,欠货多,观察到工厂的办事效率低,有没有技改的可能?
我们人工比较多,有些流程、包装必须得用人工手工去弄,没有办法机械化。我们发货慢也是一种策略,疫情后6、7月份也有很多白酒企业压货。而我们是6月份打的款至少要分3次才能把货给客户,还是为了挺价。
未来会选择一些产品做工业化生产,现在酒鬼酒的包装大部分只能手工,未来可能做一些普通的包装。
Q:三期一期工程,28个月后出酒,后年内参会不会存在供不应求的情况?
内参基酒原则要8年,所以工程完成后那个酒也不适合做内参的。随着规模的扩大,不用太担心产能的问题。
Q:越来越强势的酒鬼酒,专卖店开店速度也很快,我们怎么去控制?
我们的基酒是有限的,我们的三期一期工程需要三年,我们内参明年到后年可能就不会提增长目标,明年湖南要控量,是 今年的80-90%,要加大省外的拓展。