北有云溪 -
销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理。下面是我为大家带来的关于老板如何管理偷懒的销售团队的知识，欢迎阅读。
老板如何管理偷懒的销售团队
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？
销售团队管理核心一：员工工作要固定
销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控！怎么控？其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。
“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。
“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期***让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。
把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。
当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办？比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办？
我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。
出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办？让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。
驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办？要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。
重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备）”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手**电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。
工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？记录了吗？管理不可能寄望于员工的.自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。
销售团队管理核心二：重点环节有标准
西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。
如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么？
一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害？你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱？我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚"，进一个店人家说‘滚"？您到底怎么卖的？”老业务员回答：“悟！”“这可是功夫啊！”小业务员当时就能晕倒。
另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。
从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。
中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家*、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是标准化产生的执行力！
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支**对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。
从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”！
可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”（货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理）；比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”（经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉）；比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”（割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉）。
可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如“前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面（小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线）放的整箱可口可乐全部拆箱上架（叫做前线）。目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线（临时放货的地方）全部搬到前线（货架）上去。下次拜访，他可能就会进货。
再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。
以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。
销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。
销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？
销售团队管理核心三：领导天天做检核
销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠错。
主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”这样你的员工才会真的“怕”你。
大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种：
1. 增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。
2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。
3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。
4. 培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。
工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。
以上事项如果自查有问题，当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。
销售团队管理核心四：业绩天天做排名
员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。
同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！
这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。
很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。
工具使用提示：“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。
销售团队管理核心五：开好早会很重要
古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢？就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。
业务早会要强调几点：
1.主管公布自己昨天的行程。
告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。
2.强调昨天的检核奖罚内容。
营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。
3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。
假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。
4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。
绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：
早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。
开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。
工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。
按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。
可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。
结束语：以道御术、纲举目张
经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？
员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。
以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。
所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。
屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简单。