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十三
1983 年 3 月，丰田与通用签署协议：在加州成立新联合汽车制造公司，共同生产一款新车，打通用雪佛兰新星的牌子，由雪佛兰销售网经销。NUMMI 拥有自己的董事会，成员双方各半，总裁及主要管理人员则由丰田任命。
丰田汽车工业的丰田英二社长与通用汽车斯密斯董事长签署合作备忘录，1983年
根据两家的协议：三亿美元的注册资本一家一半，通用提供的工厂价值一亿三千万美元，因此只需再出两千万美元；投资包括建造一座车身冲压厂，还有工厂改造。配套零部件一半在美国制造，另一半包括引擎、传动系统等零件将由日本输入。新工厂需要三千名工人，零件则可在美、日两地各创造九千个就业机会。
利润也采对分方式，但通用付给丰田每辆车2.5％的知识产权费。
这笔交易还带给通用一些好处。据估计，通用自己必须独立投资十五亿美元，费时三年，才能发展一条新的生产线。丰田的制造技术和程序可以降低通用的整体装配成本。
新联合汽车制造公司的特殊之处就在于它是两个竞争对手之间的合作，合资双方是当时汽车界里的两个巨头，有人评论说：“虽然父母大有来头，但新联合汽车制造公司却是个先天不足的苦孩子。通用拿出了自己两年前就关门歇业的最差的厂房设备，丰田则投入了一亿美元，招回因原厂关门而失业的工人，一班老兵破枪就从1984年开始了生产。”
《天下》杂志报道说：通用汽车与丰田汽车建立合资企业的消息传出后，美国舆论界议论纷纷，汽车界愤愤不平，指责两大巨人携手合作违反美国反托拉斯法的规定。
由于担心反托拉斯和反不正当竞争，这次特殊的合资还引来了美国联邦贸易委员会的调查，而美国另外两个汽车巨头福特和克莱斯勒“眼睛里不揉沙子”，向美国政府起诉通用和丰田。
艾柯卡是反对派中声音最大的，他指控通用与丰田合作是企图在小型汽车市场上搞垄断，严重危害了其它汽车公司的生存，已经违反了美国的《反垄断法》，他说：“通用和丰田联手非常糟糕，他们将成为世界上最有力的汽车联盟，对美国汽车市场也会产生严重的长期影响。两大汽车巨人一联手，就掌握全世界25％的汽车市场。”为了获得美国大众的支持，他还上电视演讲，一脸愤恨地出现在屏幕上：“通用汽车公司与日本丰田的互相勾结，将导致美国工人就业机会大大减少！”
福特董事长卡德维尔说：“不错，日本人重新雇佣了一些通用原来的工人。但日本工厂向来是以最少的人力拼最高的效率，假如这种日式工厂越来越多，我们的文明生活都会给毁了！”
艾柯卡又把本田拖出来诽谤，指控日本人有严重的种族歧视倾向，因为本田在俄亥俄州马里斯维尔建厂时，曾宣布“只接受方圆 30 英里内居民的应征”。其实本田当时只是担心应征人员过多，但艾柯卡一口咬走：“这个距离再延伸 5 英里，便是哥伦布黑人区。日本人的目的真是一目了然啊！”
躺枪！不幸的是，本田汽车制造厂里的黑人员工确实只占 3％的比率，为避免惹种族主义的麻烦，本田宗一郎赶紧指令增加非白人工人的雇佣比例。
部分经济学者甚至认为，新公司创造一个就业机会，其他地方就会因此减少两个工作机会。他们依据一种假设来推论：通用和丰田合作新车的一半零件将由美国工人制造，而其他美国汽车公司90％的零件都由美国工人自制，如果新的美亚混血车卖出一辆后抢走其他美国汽车的生意，可能就会有两名其他公司的汽车工人失业。
这场围攻进行了一年多，丰田英二不得不出面主持了一个记者招待会，他认为：“论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商，美国三大汽车公司的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用及福特之后，已成为世界第三大汽车制造公司，但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒， 1984 年的利润也比丰田多出许多。”
通用董事长罗杰·史密斯几乎“心力交瘁”，连亲朋好友都指责他把小型车的发展拱手让给日本人。备受压力之下，他开出优厚条件，与克莱斯勒庭外和解。艾柯卡得了好处便闷声不响撤诉（他也必须撤销诉讼了，因为克莱斯勒与三菱汽车也建了一个合资企业）。
接下来的事情是历史性地巧合：通用与丰田、克莱斯勒与三菱两个合资企业的工厂，最后都成为新能源汽车公司的工厂。
2017年，媒体报道，美国Rivian汽车已收购伊利诺伊斯州诺默尔的一家工厂，三菱和克莱斯勒在1985年合资建立这家工厂，占地面积为500英亩，工厂的产能约为25万辆，克莱斯勒退出后，该工厂是三菱的全资子公司，负责生产欧蓝德。2015年，三菱宣布关闭该厂。
Rivian汽车总部位于美国底特律市，该公司在2019年开始造车。同时，Rivian汽车将获得该州政府提供的100万美元的拨款和为期五年的减税。媒体认为：可以看出，Rivian的策略与特斯拉有相似之处。
美国联邦贸易委员会终于批准了通用和丰田的合资项目，不过限定了产量不超过25万辆、合资期限最多为12年，一直到1993年才取消这些限制。
十四
丰田章一郎任命丰田达郎出任 NUMMI 第一任总裁。
丰田达郎是在美国受的教育，讲一口流利的英语，熟悉美国习俗，而且长期在丰田的销售部门工作，善长与人打交道。
丰田达郎
新联合汽车公司一开始筹建，UAW就要求丰田录用佛利蒙特原来的 5000名员工。
丰田达郎自然是非常不愿意，但丰田达郎深知UAW力量强大，不希望丰田汽车立足未稳便与之发生正面冲突。想来想去，他向丰田总部报告：佛利蒙特原来的工人由于工厂关闭而失业，他们都非常急切地希望能得到工作，如果处理得当，那么雇佣他们将会为丰田赢得声誉，同时省掉一大笔训练费用，毕竟这些工人都有多年汽车制造方面的工作经验。
经过一番仔细研究，丰田章一郎授权丰田达郎全权处理此事，但要求他每一个步骤都向总部汇报，又反复叮嘱他务必处理好与工会的关系。
丰田英二还生怕丰田达郎不能完全领会总部意图，数次亲临加州面授机宜。
日本人处事一向有足够的耐性，丰田达郎摆出打持久战的架式，表示可以重新录用大部分原有的工人，但工会应充分尊重日方管理，由日方考核、挑选工人。他很明白地暗示 NUMMI 不收工人运动的领导者，因为完全“服从”是丰田式生产方式成功的关键。
为了数千工人的饭碗，联合汽车工会被迫答应了丰田达郎的全部条件。
真正的挑选经过，倒远没有工会预想的那么苛刻，连一些老工人都收下了，唯佛利蒙特历次闹事的领头者一个没收，尽管他们中不乏年轻力壮、技术过硬的人。看来，丰田最重视的就是“服从”。
招聘工作完成后，企业发给每位工人一本公司的工作守则。这个守则出台前经过大野耐一等专家的反复斟酌，NUMMI 守则共有七大基本原则：
1、改善，持续改善，永无止境地追求完美。
2、看板，透过 JIT （准时制生产方式，无库存生产方式，零库存，一个流，或者叫超级市场生产方式方式）节省成本。
3、充分发挥人的潜能。
4、建立劳资双方的互相信任。
5、发扬团结精神，达到团队效应。
6、视所有员工为合伙人。
7、公司为所有员工提供安定的生活。
在NUMMI，丰田的管理人员没有专用的停车位，也没有专门的餐厅，吃饭与工人们在一个餐厅中排队。这连讲究“平等”的美国佬都大感意外，因为通用高层管理人员，是享有相应特权的。丰田达郎的意图，是要透过这一类具体的“小事”向员工证明：工人和经理在 NUMMI 得到相同的尊重。这一着果然博得工人们的好感。
由于担心美国工人不愿意为日本人工作，在国内等级分明的日方管理人员，对工人们的态度也都比较温和。不过，一进车间要求就相当严格：工人们和丰田本部工厂一样编成小组工作，由在丰田市受过训练的美国工人担任组长，进行协调。
1984年12月10日，一辆淡黄色的雪佛兰Nova开下总装线，新联合汽车公司正式投入生产。原本预定的第一号车是亮丽的金属蓝色，但是在喷涂工艺出了问题，所以换成“朦胧的”淡黄色。
工会代表乔尔·史密斯在下线仪式上发言: “丰田公司的先生们，同事们，工会的伙伴们，今天是历史性的一天——我们首台车下线，今天也是新征途的起点，一个员工和管理层管理的新起点。长期以来，我们被引入歧途，被批评，背负坏名声，他们说我们造的车太差，差劲的美国工人！”
“在NUMMI, 我们讲生产好车，而且我们只生产优质的汽车。丰田先生，请代为向我们的日本朋友们转达我们的挑战，我们志在生产全世界质量最好的车，谢谢！”
NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。这家工厂在25年的历史中生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。合资生产的“雪佛兰·新星”成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。
十五
《美国生活（《This American Life》）》是美国国家广播电台的一档节目，每周一小时，由艾拉·格拉斯主持。2010年播出了弗里蒙特工厂合资的节目。我们在前面已经引用过它的内容。在这个节目的下半部分，谈到了弗里蒙特工厂合资以后的故事。
员工们谈到丰田生产方式的一个小细节——安灯线。
弗兰克·朗菲特：通用公司每个人都知道的一个基本原则，这条线永远不会停止。永远不要停下来。
如果有人犯了心脏病，赶紧把他移开，不要妨碍生产线运行。
里克·马德里：我看到一个人掉进了维修站，他们没有停下来。
杰弗里·里克: 在通用, 停线是罪，违反了至少十条军规。
布鲁斯·李: 你看到有问题，你停线，你就会被炒掉。
弗兰克·朗菲特: 一个在通用工作了很多年头的经理厄尼·谢弗解释了原因。理论依据是工人们都不想工作，线一停就是他们的自由休息时间，他们就可以坐下来打牌或者干其他的事，所以不想给他们停线的权力。
阿瑟·黑利在《汽车城》这本小说里描写过停线的情形：（一个坏小子把螺钉撂进了传动链条）“大概有十秒钟工夫，四下里一片静寂。……?接着是一片骚乱。警铃嘀铃铃响了。告急声从前面流水线上哇啦哇啦传过来。没隔一会，厂里深处什么地方响起了呜呜的警报汽笛声，转眼间越来越响了，越传越近了。”
“刹时间，七百个工人完全闲下来，他们等着流水线重新开动。”
“警报汽笛声越来越近，越来越响，在流水线旁边的一条宽阔过道上，那些站着的人——管理员、保管员、联络员和其他人员，都急急忙忙走光了。其他厂车——铲车、载货车、经理车，全靠了边，停住了。只见一辆黄卡车，闪烁着红彤彤警标，在厂房里打了个急转弯，一下子出现了。这是个抢修组，一组三个人，带着修理工具和焊接设备。一个在开车，一只脚抵着地板；另外两个吊在车上，靠着后面的焊接筒撑住身子。在前面流水线上，有个领班高举着双手，做手势指出那出事的地点。车速放慢了，随后就刹停了。抢修人员匆匆忙忙跳下了车。”
“不论在哪家汽车装配厂里，流水线不在预定计划中停止运行，就是件紧急事故，仅次于失火而已。流水线上每一分钟的生产损失，相当于每一分钟工资、管理费、工厂开支的损失，其中没一项是弥补得了的。换个方式来表达的话，那就是，在流水线运行时，大概每五十秒钟生产一辆汽车。要是不按计划停止运行，那么同样一点时间就等于一辆新车全部成本的损失。”
……从流水线停止到重新开动，历时四分五十五秒。“这样无异损失了五辆半汽车，也就是六千余元。”
在弗里蒙特NUMMI工厂的生产线上，工人们看到了丰田汽车对这一问题的解决方案。这是一条细尼龙绳，挂在装配线上的钩子上，这标志着日本制造汽车的方式与众不同，这就是安灯线。
当筹建NUMMI时，通用方面的人员质疑安装“安灯”系统是否明智，“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗？”丰田回答：“不，我们给他们的是停止生产线的义务， 只要他们发现了问题。”
伯爵·弗格森：这就是安灯线，拉了这根绳子，生产线就会停止。红灯将在此处亮起，在屏幕上将显示该位置已关闭。
弗兰克·朗菲特：它还播放了令人惊讶的欢快的乐曲。团队负责人马上会赶到，他们试图纠正问题，通常，他们可以快速解决问题而无需停止生产。但是，如果没有找到原因，生产线就一直停止。
野地秩嘉在《丰田物语》里说：他在丰田肯塔基工厂采访了一个老工人保罗·布里吉，他有过一次“拉灯”的经历，故障经过15个小时才排除，事情过去之后，一位日本干部告诉他：明天一上班，到工厂办公室去一下。他心里感到不安，几乎一夜没有睡好。
在工厂办公室，接待他的是总经理张富士夫，张富士夫首先向他鞠躬感谢，“希望你以后继续帮助我们。”
保罗·布里吉感动得哭了。
十六
约翰·舒克在丰田汽车公司工作了近11年，在丰田总部工作时，是丰田公司在日本的第一位美国卡乔（经理），参与了NUMMI的筹备工作。他2010年在《MIT斯隆管理评论》上发表《丰田的秘密：A3报告》，他认为：应该从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思考方式开始，“比较容易的是，将你自己的行动方式适应到一种新的思考方式上去，而不是将你的思考方式适应到一种新的行动方式上去。”丰田生产方式被认为是“精益思维”，但是改变人的思维模式很困难。
“NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法，即，改变文化不是首先改变人的思想，而是要改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化，就必须要明确我们要做什么，做事的方式怎样，以及希望彼此采取哪些行动，提供培训，并在工作中付诸实施，文化便由此而改变。”
“是什么改变了NUMMI的文化？根本不是一个抽象的‘员工参与"或‘学习型组织"，甚至‘文化"的概念。改变文化，就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法，是向员工讲清楚他们的工作是什么，和提供培训及工具，以便他们能成功地完成工作。”
“最初，丰田对把将其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。丰田很担心，并且想知道，如何能让有着如此坏名声的工人队伍支持公司，建立一流的产品质量？这些工人会怎样接受团队合作的概念，并亲身实践吗？”
“结果显示，‘爱找麻烦"的工人并不是问题的根源。NUMMI的工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。过去，缺勤率经常在20%甚至更多，后来稳定地保持在2%。原来的产品质量在通用汽车的体系内最差，而NUMMI投产后，仅仅用了一年时间，它的产品质量就变成了通用体系内最好的。所有这一切都是由同一拨工人做出来的，包括那些‘爱找麻烦"的工人，唯一的变化就是生产和管理体系，或者从某种程度上说是公司的文化。”
“经常有人问我，是什么激励着日本丰田的员工如此敬业？我认为，一个非常重要的因素是员工的归属感。来问一个有趣的问题吧，‘好的公司与员工关系的本质是什么？"在丰田或NUMMI，公司给员工做的承诺非常明确。与公众的传闻恰恰相反，甚至日本的丰田都不给员工提供铁饭碗。也没有哪个雇主能够保证给员工提供铁饭碗。雇主能够做的，以及丰田实际做的，是作出声明：‘公司的最后一个选择才是解雇员工"。只有在万般无奈的时候，公司才会考虑裁员。有了这样一个政策，公司和员工之间才能建立真正的信任，员工才会有动力建立主人翁责任感。在NUMMI，这个政策叫做相互信任。
”
丰田在NUMMI的管理方法
“在NUMMI创立初期，曾发生过一次关于基本人事政策的争论，不为外界所知，却激烈而有趣。NUMMI人认为，生产线的直接主管应介入自己部门员工的招聘工作，即要求主管们承担责任的同时，也要授予他们权利。NUMMI的美方高管和丰田常驻在NUMMI的人员一致同意这个观点。”
“但是，日本总部的高级人事经理强烈反对这一观点。这件事，既不代表日本和美国观点的分歧，也不代表丰田与通用观点的分歧，而是NUMMI内部的日本和美国经理们的观点与丰田总部的经理的观点分歧。当我第一次从NUMMI朋友那里听说这件事时，从他们单方面的叙述，我立即同意他们的观点，因为他们的方案看起来是正确的。”
“当我和丰田日本总部的高级经理交谈时，我发现这件事要比我第一次的认识要深入和复杂的多，它反映了公司——员工关系的核心问题。”
“在丰田，员工的直接上司没有权力雇佣或开除他们的员工。公司会支持每一个员工，保护他们，以防他们受到无聊而轻率的上司的不公正对待。工人是公司雇佣的，是公司的雇员，而不属于哪个碰巧当上了他的主管的个人。人事权力是公司人事部门的权力，而不是其他各个部门经理的权力。员工在公司需要有安全感。有了安全感，他们才能够自由的支持以及积极的参与持续改进。然后，即使持续改进恰巧导致相同的工作量需要的人手少了，也不会有人因此而担心他的职位受到威胁，因为他是公司的雇员。”
“生产主管参与招聘面试，都被认为是违反了权力分割的基本理念，会给新员工传递一个信息：他们的雇佣关系是他们自己与直接主管的关系。无论这个信息多么微妙。”
“最后，我同意我在日本的同事的观点。不过，最终的决定权仍留给了加州的本土管理层。”
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