啤酒游戏

01-04 是在模型的系统的设置里面，直接修改的。功能栏model-->settings里。 05-之后 是每个量的方程式 ，点一个量，再点方程编辑按钮，在弹出的窗口对应文本框里输入就行啦。

就是玩喊色子，

　　啤酒游戏，是 1960 年代，mit 的 sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。 　　然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。 　　这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。啤酒游戏在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产/配销的上游到下游体系，依序为： 　　1.「情人啤酒」制造商 　　2.啤酒批发商 　　3.零售商 　　这三个个体之间，透过订单/送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。 　　游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单/送货程序来沟通。 　　各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。 　　至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。 　　 拓展游戏：拼图 　　 目的：沟通类、团队训练 　　 人数：适合 4 人~16 人 　　 道具：硬纸若干 　　 说明： 1、按如图所示制作 15 张硬纸，将其打乱分拆成 5 份装入信封。 　　2、小组内每人得到一个信封，小组的任务将信封内的卡片拼装成相同形状的正方形。 　　 规则： 　　1、全过程不许交流 　　2、每人手里拿到的卡片只许给别人，不能从别人的手里拿卡片(不能帮助别人拼图)。 　　 任务： 小组内的每个人将散乱的图片评成同样大小的正方形，最快的小组获得胜利。 　　 陷阱： 每个人自己完成以后认为 ok 了，就不愿将自己的纸片交给别人了。(不能自己完成就算了)。 　　 点评： 状况共有。 　　 目标： 　　5 个人拼成同样大小的拼图才算完成任务。交换纸片即是交换资源。 　　在统一目标的指引下，资源信息要共享，彼此愿意、善于分享，将组织利益置于个人利益之上才是真正的“状况共有”

提升啤酒游戏盈利如下：1、减少库存，提高营销能力，而且量多，给企业带来的利润就越大。2、库存会占用大量的企业成本，库存一多，仓储成本就提高，管理费用不断增加。

A 代酒牌，让谁喝谁喝2 “小姐”（每位受罚者均有权要求“小姐”陪喝一杯，直到下一位“小姐”出现）3 逛三园，果园，菜园，动物园。抽牌的人说逛三园，第二个人说，果园或菜园或动物园，接下来的人就顺序说园内的东西。4 随便找个人猜拳，输了的人喝酒5 照相机或摄像机，抽中5的人喊照相机，所有人静止一切动作，动的人喝酒6 摸鼻子，可先留着，最后一个摸鼻子的人喝酒7 逢7必过8 厕所牌9 喝酒.10 我是神经病。谁跟抽到10大喊我是神经病的人说话，就喝酒

你好，其实我认为最大的问题是由于制造商、批发商、和零售商的沟通不顺畅的原因造成的，批发商不知道零售商销量徒增的原因以及速率，只是一味的跟着订单走，这是盲目的，制造商也是一样，这是由于没有对市场情况充分的了解造成的，以及按照《第五项训练》所说的，没有系统思维，另外，再根据《市场营销原理》所说的，二十一世纪是营销而不是单纯的销售，而营销成功的一个重要因素就是消费者、零售商、批发商、制造商紧密的联系在一起！这样才能更好的相互服务。例如零售商的缺货只是暂时的， 过一段时日批发商就可以有充足的存货来处理订单，但是零售商不知道批发商什么具体什么情况，批发商也不知道零售商和制造商怎么回事，于是就引起大家的恐慌，在恐慌的情绪下，是最容易做出不理智的决定的！最后总结一下：策略就是，决策者要有系统的思维，考虑做出这个决策，将会引起什么结果，另外出现异常的情况，及时反应情况（零售商向批发商反映每个星期稳定的由四箱啤酒增加到八箱啤酒，同样的批发商向制造商反映），保持沟通的顺畅，这样就有助于做出理性有效的决策。PS：推荐看看《市场营销原理》《第五项修炼》

你到网上下载一个 第五项修炼 不过那个里面也就是一个单一例子的演练，具体的游戏我也是在找。

啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似[大富翁]的策略游戏。Sloan管理学院的学生们。各种年龄、国籍、行业背景都有，有些甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲剧结果也几乎一样；下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上，这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。 啤酒游戏： 在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产/配销的上游到下游体系，依序为： 1) 情人啤酒制造商 2) 啤酒批发商 3) 零售商 这三个个体之间，透过订单/订货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。 游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单.送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单，向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。 通过模拟十周的产、配、销，您会发现当消费者需求这个蝴蝶翅膀振动了一下，经由整个系统的乘数作用将产生很大的危机：一方面是零售商大量缺货，一方面是制造商大量囤积存货。

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

啤酒游戏制造商采购成本比较高。作为制造商一方，由于对需求的不确定性，以及生产成本等问题的顾虑，所以造成采购成本比较高。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，降低啤酒供应链的总成本，那就从这几个方面入手。具体的措施对应到你的具体阶段中，环环解决。不是有供应链软件吗？先从那上面的各个环节找纰漏，逐渐入手。我们公司没有用专门的供应链软件，但是一个爱工作平台，里面包括了供应链环节。我们就是每个环节都把控，这样来节省成本的。

易木科技啤酒游戏数据用官方公众号导出。根据查找相关公开信息，通过生产与销售系统的角色模拟，了解供应链系统存在的牛鞭效应，分析牛鞭效应产生的原因，掌握消减牛鞭效应的途径。具体操作流程跟办法关注官方公众号。

信息共享、缩短提前期、有效预测需求、保持冷静头脑。1、信息共享。各商家互通信息，相互协作，决策一定会更优，供应链成本也就会更低。2、缩短提前期。缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。3、有效预测需求。利用信息技术增加供应链各级对市场变化情况的了解，而不仅仅从订单的情况来判断，从而增加准确性。4、保持冷静头脑。从整体角度系统地思考问题，在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。避免各自为政，改变原子式思维，时刻注意供应链需求的整体变化。

1、检查网络是否存在问题，更换网络后再尝试。2、游戏损坏，卸载游戏，前往官网下载最新版本。3、设备不兼容，更换设备再进行尝试。

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。

从这个啤酒游戏的教训，可知：结构会影响系统的总体行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的 local 信息，做 local 的最佳决策。不幸的，每个人的 local 最佳决策，不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是...能怪罪任何一个份子吗？信息不对称，各自理性判断但没有相互协调。经济学里，有一个「存货加速器理论」（inventory accelerator theory），正是用来解释这种「需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。缺乏这种全面观察的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。

游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。主要信息：啤酒是人类最古老的酒精饮料，是水和茶之后世界上消耗量排名第三的饮料。啤酒于二十世纪初传入中国，属外来酒种。啤酒是根据英语Beer译成中文“啤”，称其为“啤酒”，沿用至今。啤酒以大麦芽﹑酒花﹑水为主要原料﹐经酵母发酵作用酿制而成的饱含二氧化碳的低酒精度酒。现在国际上的啤酒大部分均添加辅助原料。有的国家规定辅助原料的用量总计不超过麦芽用量的50%。在德国，除出口啤酒外，德国国内销售啤酒一概不使用辅助原料。巴黎卢浮宫博物馆内的“蓝色纪念碑”上，记录了公元前3世纪巴比伦的苏美尔人以啤酒祭祀女神的情形。事实上，啤酒的发明者正是苏美尔人。公元前6000年前，居住在美索不达米亚地区的苏美尔人，他们用大麦芽酿制成了原始的啤酒，不过那时的啤酒并没有丰富的泡沫。大约在公元前3000年前，波斯一带的闪米人学会了制作啤酒，而且他们还把制作啤酒的方法刻在板上，献给农耕女神。公元前2225年，啤酒在古巴比伦人中得到了普及，他们用啤酒来招待客人。那时候古埃及人和古巴比伦人注意到了啤酒的药用价值，纷纷用啤酒制作药物。希腊人也非常热爱喝啤酒，他们从埃及人那里学会了酿制啤酒的方法。

制造商。根据查询《啤酒游戏》中角色性质，制造商最厉害，制造商是根本，没有制造，零售商和批发商没有办法运营。啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

拓展训练游戏啤酒游戏 　　良好的团队精神和积极进取的人生态度，是现代人应有的基本素质，也是现代人人格特质的两大核心内涵。在现代社会，人类的智慧和技能只有在这种人格力量的驾驭下，才会迸发出耀眼的光芒，拓展训练应运而生。利用户外自然环境对人进行培养的户外训练方式起源于二战期间的海上生存训练，战后逐渐演变成一种面向现代社会的户外训练方式。 　　啤酒游戏 　　课程名称:啤酒游戏 　　课程适用:各类生产、配销企业的中高层管理者，特别是竞争环境中的企业。 　　课程工具:BeerGame—啤酒游戏 　　课程时间:4小时 　　课程人数:25人—-50人 　　1.「情人啤酒」制造商 (厂长、财务、员工、司机) 　　2.啤酒批发商 (经理、财务、员工、司机) 　　3.零售商 (老板、财务、员工、司机) 　　这三个个体之间，通过模拟商业运作的中的生产、批发、销售各个环节，来综合训练您的`团队。游戏进行：学员分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该角色向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。 　　啤酒游戏将从收到前3周的订货量开始，在每周经济新闻提供的综合信息引导下，各角色负责人每周带领自己的商业团队进行经营决策：销量多少，定多少货，库存多少，并积极应对随时可能出现的商业危机等情况。最终以实现综合库存量最低，销量与利润正增长为目标。 　　课程目标: 　　使全体参训学员深刻感知局限思考的弊端——无法看到自己的行动如何影响他人。并意识到进行系 　　统化思考的重要性: 　　1. 问题发生时，为什么我们都 “归罪于外”?“敌人”到底是谁? 　　2. 什么是系统化思考? 　　3. 加强大局意识，不谋大局者不足以某一隅。 　　4. 更新思考模式，去除沟通障碍。 　　5. 结构影响行为。 　　道具: 　　1.专用表格若干 　　2.项目大图三张 　　3.专用卡片 　　4.项目专用钱币 　　背景: 　　啤酒游戏，是MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上，这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。 ;

看上一期的数据。啤酒游戏是一个经典的供应链游戏，具体公式是：下期啤酒需求预测量=预测下期(t+1)顾客需求量+平安库存量(30)-这一期末存货量(t)。

在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产／配销的上游到下游体系，依序为：1.情人啤酒制造商，2.啤酒批发商，3.零售商，这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。易木啤酒游戏由易木科技免费提供,游戏通过生产与销售系统的角色模拟,了解供应链系统存在的牛鞭效应,分析牛鞭效应产生的原因。

今早阅读内容有三: 啤酒游戏、牛鞭效应、存货加速器 。这些现象在我们生活中非常常见，具体如下: 一、啤酒游戏 一)介绍及结果 1.概述: 啤酒游戏是一种生产和配送单一品牌啤酒，出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机 :即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到的订单数量却开始骤降。 2.三个角色 游戏通过 零售商、分销商和啤酒厂 各自从自己的角度叙述故事的经过，我们能够看到在“啤酒游戏”中，不是有人把事情搞砸，让大家陷入困境的罪魁祸首并不存在， 三个角色的意图都是好得不能再好：都想服务好自己的顾客，都希望产品能在系统中平稳顺利流通，也想避免问题的出现。 每个角色都对接下来要发生的事情进行了合理预测，也都依此做出了决定。这些决定不但有良好的动机，也符合逻辑。没有谁是不尽职的人。尽管如些，但危机还是发生了。　 2.结果 啤酒游戏在数以千计的课堂及管理培训班里演练过:有来自五大洲的不同年龄，不同国籍，不同文化，不同商业背景的人都做过这个游戏。 不管怎么样，每一次演练这个游戏都会引发同样的危机。一开始，是出现无法满足的需求增长，系统在运作过程中积累起大量订货。存货卖光，延迟交货的现象越来越严重。接着，啤酒大量到货，订单却突然减少。在游戏结束的时候，几乎所有参与者都守着卖不出去的大批存货。 如果说，数以千计的参与者，他们有迥然不同的背景，却 都表现出了同质的行为模式 ，那么导致这种行为出现的原因一定超出了个人范畴，它 源于游戏结构本身。 二).现实中的啤酒游戏 实际上，生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。现实中的零售商可能会同时向三四家分销商订货。在收到一家最先发来的货品之后，就取消给其他分销商的订单。 啤酒游戏中，没有对生产能力设限，在实际情况中，生产商往往不顾生产能力的限制，满负荷生产，加剧了整个分销系统的恐慌，生产商还会追加投资，扩大生产能力，因为他们相信眼下的需求水平会在将来持续下去。一旦需求崩溃，他们会发现自己陷入了 产能过剩的困局。 三)我的理解及运用 啤酒游戏过程中无论多合情合理，可是都出现了同样的问题(库存积压)。无论是什么人参与，结果都一样。这不是因为人的原因，而是游戏结构本身导致的。 结合到昨天说写的“主动积极的幻想”中:如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。 如啤酒游戏即使我们外部因素积极主动去做出合理的决策，可危机还是一样出现。因为内因是游戏本身的结构问题，这才是问题本源。在游戏中不同角色只是外因，既使积极主动，只是缓解危机晚些暴发而已。所以当遇到问题的时候，我们要跳出来，要找出内因，从内因着手，这才是最重要的。二、牛鞭效应 1.概述 　“牛鞭效应”也叫信息曲解现象。 是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，是供应链中普遍存在的现象。 “牛鞭效应”的存在直接加重了供应商的供应和库存风险，扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、销售的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常营销管理和良好的顾客服务的必要前提。　 2.我的理解: 成因: A信息不对称     ↓ B供应增幅﹥需求增幅。 影响 :A库存积压     ↓B资金周转不良         C供应链运作不良         D企业倒闭 解决:利用牛鞭效应         A信息共享         B减少需求可变性       C缩短订货期       D建立战略合作伙伴 运用:信息对称性及关系的重要性。多走访了解他人的需求和建立良好的合作关系。 三、存货加速器理论 存货加速器理论的系统分析 建立存货加速器理论的系统数学模型,针对需求小幅上扬,导致库存的过度增加的情况,提出利用状态反馈实现总库存量的最小,从而避免市场剧烈振荡的出现。总之: 啤酒游戏虽然很简单，却让我们看到游戏本身结构问题而导致同质性的行为表现；同时也启示了我看问题要跳出问题本身，从系统上观察，找出内因，做到因点制宜。如只从外因着手，易造成互相推卸责任之果，不利于问题解决，反而影响关系。 正如亲子教育一样，老师在帮客户做个案时，他经常提醒客户要从系统着手，从杠杆点改变。否则只做某点的变化，关键点不变，整个系统还是停留在原样，这样个案效果不大。 我要多多跳出问题从系统着手，找出关键点，以点带面把结构发生改变，这样个案更有成效 。

1、角色分配，五种角色选择扮演一种，每周计划一个决策，订购啤酒。2、司机2人，司机A负责传递零售商与批发商间的订单与发货单，司机B负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。3、零售角色属性，每周订货一次，发货一次，均在期初进行四。4、批发商，标准库存为24箱，线下有3个零售商。5、制造商，每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定，但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。6、消费者，提供啤酒市场需求量。一鼎堂啤酒是一款类似于大富翁的策略性趣味游戏。

在啤酒游戏中，不同的人也会做出同样性质的表现。当问题出现，或绩效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但是，系统的危机往往是由其自身引起的，而不是由于外力或者某些个人的错误。这种情况比我们想象的更普遍。这就是结构影响行为。 一、改写啤酒游戏 那如何改写啤酒游戏的结果呢？参与者可以抓住2个关键性的规则提示: 1.延迟等待一一“吃两片阿司匹林并等待”的规则 你要记得，你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则。如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话，你不会每过五分钟就吃一次，直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起作用，因为你知道，阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。而许多游戏参与者却每周都在下订单，知道他们的订单积压消失为止。 2.不要恐慌 当供应商不能像正常情况那样送来你需要的啤酒时，你再去发出更多的订单就是更最糟糕的事情，而很多游戏者正是这样做的。当欠货数量激增，客户着急催货时，你需要克制力来控制想发出更多订单的强烈欲望。如果不克制的话，你和别人将来都会吃苦头。 总之:这些关键的提示总是被多数游戏参与者兹记，因为他只有当了解不同岗位的互相影响，才会变得头脑清醒。 要清楚“吃两片阿司匹林并等待”这个原则，你必须明白，到货的延迟是供货商对你的订单量变化作出反应而产生的，是系统固有的。 “不恐慌”。这条提示是要求你懂的。恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。 二、解决和改进问题取决于我们的思考方式 思考方式有3层模式。第一层:对事件的解释，第二层:行为模式解释，第三层:系统“结构上”解释。 从系统角度看，对于任何复杂的情况都有多层面的解释。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。1.对事件的解释 对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。啤酒游戏会给我们提供生存的启示，大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自于他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。 大多数人无法承受游戏中的局面:自己的库存严重缺失、接到超大量订单、以及蜂涌而至的啤酒新货。 当我们请他们解释自己决定时，他们一般都会给出典型的“事件解释”:“我在第11周下的订单量达到了事实，因为你受伤给我的。事件解释，我在弟媳中下的订单量达到了40，因为你受伤们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。 2.行为模式解释 “行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如，在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是:“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游去越严重。所以啤酒厂迟早要发生严重的危机。” 理解了行为模式，会帮助你从短期反应是心态中解脱出来；至少这样理解告诉我们，面对长期变化的趋势，我们要能够做出回应的。 3.系统结构上的解释 这是最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上:“是什么导致了这样的行为模式？” 在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单，发的货以及库存之间互如何互相影响，产生了我们观察到的不稳定和放大的作用。他一直遏制下的订单发的货以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。 为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟关货的情况出现，以及延期又引起更多订单时，将会造成恶性循环。 尽管它不多见，但结构上的解释如果很清晰并得到广泛理解，那就能取很大的作用。 总之:对于大多数游戏者来说，最深层的洞察力通常是来自他们意识到，问题的产生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方法。 以事论事为主导模式的组织，是不能持续进行生成性学习。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。仅靠“创造未来”的热情是远远不够的。随着啤酒游戏的参与者搞清楚影响他们行为的系统结构，他们对于自己改变行为的能力也就看清楚了，就可以采用适应更大系统的订货策略。 三、我的收获 一)要改写游戏抓住2点: 1.延迟反馈。(起药效需等待) 2.不恐慌(越急越坏) 二)思考方式 跳出事件解释，以免互推责任； 从行为模式层解释:长远目的着手， 从系统结构解释:通过行为模式找到核么根源。 要学会深层思考的方式，把目光看远些，看到未来趋势，不是议事论事；而且通过行为深挖行为的成因结构原因。 正如冰山模型一样，我们看到的事件只是冰山的一角，要通过事件看到行为，再深挖行为动机一样(系统结构)。 如分析孩子考试分数一样，分数只是表面事件，通过分析的分数，观察他所为，再从他所做的，找到这样做的目的、影响，一一分析，直到挖出最核心一点。 虽然思维方式不好改，可通过三问，相信这样刻意练习，思维也可改。1.WHAT 事件 ↓ 2. WHY 行为 ↓ 3.HOW 结构

准备的材料要尽可能的少。啤酒游戏想达到总成本最低，首先你需要准备的材料要尽可能的少。可以考虑使用多种简单的啤酒游戏，例如青蛙跳格子、啤酒投篮、啤酒瓶立体拼图等，这些游戏可以用家里的材料来安排，不需要花费太多的成本。啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

啤酒游戏如下：游戏类型：活动。参加人数：人数不限。游戏时间：组织者自行掌握。所需材料：与小组数量相等的啤酒杯及啤酒、细吸管。场地要求：大会场或户外的空地。活动目的：比赛项目，让人们参与活动制造热烈气氛。操作程序：1.讲师或活动组织者将学员或活动参加者分成10-40人的小组。每组选择1位参赛选手。2.组织者为每位参赛选手旁边安排一名计时员。3.讲师或活动组织者在会场中央设置一个长条桌，放上与小组个数相等的啤酒杯，杯中装满啤酒，细吸管放到酒杯边上。4.让每组的参赛者站到桌前，将细吸管发给参赛者并宣布比赛规则：A．哨声一响，所有参赛者立即端起酒杯开始用吸管吸啤酒。裁判开始计时。B．吸完啤酒后将杯子放回桌上，然后双臂高举，大叫“完毕”。计时员停止计时。C．参赛队员只能用吸管吸光啤酒。D．时间最短的为赢家。此游戏用于公司内员工的大型聚会或集中训练中的晚间活动，效果非凡，气氛极度热烈。如果参与人数太多，将分次进行。根据需要，组织者可增加背景音乐。

1、销售、库存、进货2、订货时间约为4周3、每次订货4箱啤酒 首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安分守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送来。「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把「订 4 箱情人啤酒」视为反射动作。为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。接下来，就让我们来看看啤酒游戏的进行，零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。零售商 1－6周第一周：风平浪静。第一周，一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。第二周：多卖了 4 箱。第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！为了让库存量恢复到 12 箱，你这个礼拜向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。第三周：还是一样。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是 4周前向他所订的 4 箱。情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。第四周：原来如此这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳」的歌词。可能因为这样，所以销售量就变多了。「奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？」这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。第五周：库存没了......本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的开始响应了。不过，库存变 0 了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订 16 箱, 以免落得「流行啤酒没货」的窘状，影响商誉。第六周：开始欠货。真惨！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好像在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好像还会增加；以前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。零售商 7－9周第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的连络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。第九周？先别急，让我们换个角色，看看批发商的情况。 批发商 1－8周安分守己的批发商。你是个安分守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单，通常约 4 周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒，维持 12 卡车的库存。第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。第三周：小波动。好像多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的情人啤酒，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的情人啤酒。第四～六周：持续畅销。第四到第六周，情人啤酒的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游制造商给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向制造商下 20 卡车的订单！第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 -40 了。你开始着急了。打电话和制造商联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！「我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向制造商下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。批发商 9－17周第九～十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之：持续恶化！可怜的你，开始增加流连在附设酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不到他们的负责人员。第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成 0 了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？ 一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。第十七周，制造商送来 60 卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这礼拜的 60 卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！......之后，零售商还是没再下订单。该死的制造商，却仍然一直送来 60 卡车的情人啤酒。可恶的制造商！干嘛还一直送货进来？制造商 6周后 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。第六周：订单急遽上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好！怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。 此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。 订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。第十七周，生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？第十八周，奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......第十九周，订单还是 0，可是，生产好像开始过剩了...... 你战战兢兢的向主管提出解释：也许是断续（discontinuity）现象吧、 「可能是消费者需求暴起暴落......」。但几个礼拜过去了，情况依旧，面对堆积如山的过剩生产量，你叹口气，准备递上辞呈......。

1 2利润高 低买 高卖